Как снизить риски увольнения, если вы HR

О том, как HR’ы могут стать бизнес-партнерами и опорой для бизнеса рассказывает Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг».

Проблема обычно не в экспертизе, а в том, как роль выглядит для тех, кто принимает решения.

Многие HR по-прежнему описывают свою работу через процессы: подбор, адаптация, обучение, оценка, кадровый резерв, культура, вовлечённость, внутренние коммуникации, HR-бренд. Для самой HR-функции это привычный язык. Но для собственника, CEO или CFO он часто не работает.

Они ищут ответы на следующие вопросы:

• за какой результат отвечает эта функция;
• что компания потеряет, если её ослабить;
• какие риски она снимает;
• какие деньги помогает сохранить;
• какие ошибки и сбои позволяет не допустить.

Пока HR описывает себя как носителя полезных HR-практик, он уязвим. Когда HR может показать, что без него качество кадровых решений начинает зависеть от вкусов и привычек конкретных руководителей, что ошибки в найме обходятся дороже, новые сотрудники дольше выходят на результат, а критичные роли становятся менее защищёнными, разговор меняется.

Обычные советы здесь работают слабо

Советы в стиле «усильте нетворкинг», «держите резюме обновленным», «будьте заметнее», «чаще коммуницируйте с руководством» не бесполезны, но они не решают главную проблему: не помогают описать вашу роль с точки зрения бизнеса.

Если завтра CEO спросят, зачем компании сильный HRD или HRBP именно сейчас, ответ должен звучать не «это сильный профессионал, который наведет порядок», а «без него у нас вырастут конкретные потери, а часть управленческих решений станет слабее».

Вот над этим и нужно работать.

Первое. Перестаньте описывать свою роль через HR-функцию. Описывайте её через влияние на деньги, качество решений и устойчивость бизнеса.

Это базовый сдвиг.

Не «я отвечаю за подбор и адаптацию».
А: «я отвечаю за снижение стоимости ошибки найма, за то, насколько быстро новый сотрудник начинает давать результат, и за удержание критичных ролей».

Не «я веду performance review».
А: «я отвечаю за то, чтобы решения о повышении, премиях и развитии принимались по понятным правилам, а не по субъективным решениям руководителей».

Не «я занимаюсь обучением руководителей».
А «я снижаю цену управленческих ошибок и текучесть, которая возникает из-за слабого менеджмента».

Не «я развиваю HR-аналитику».
А «я даю руководству данные, на основе которых можно принимать решения по численности, текучести, стоимости персонала и рискам в критичных ролях».

HR часто недооценивают, насколько по-разному один и тот же вклад звучит в функциональном и в бизнесовом языке. На функциональном языке вы выглядите полезным. На языке влияния – нужным для конкретного результата.

Второе. Разберите по пунктам, где именно HR влияет на деньги, скорость и риски.

Это нужно сделать буквально на бумаге или в таблице.

Разбейте влияние HR по нескольким блокам.

• Выручка и производительность.
• Где HR влияет на скорость закрытия вакансий в продающих или производственных ролях?
• Сколько компания теряет, если позиция пустует дольше нормы?
• Насколько быстрее новый сотрудник начинает давать результат, если адаптация выстроена нормально?
• Где слабый руководитель начинает тянуть команду вниз?

Маржинальность и затраты

• Где HR снижает текучесть, особенно в ролях, где замена обходится дорого?
• Где сокращает лишний ручной труд, дублирование и несогласованность в кадровых процессах?
• Где снижает затраты на подбор, адаптацию и ошибки в работе с сотрудниками, которые не справляются со своей ролью?
• Где за счёт выстроенных процессов компания не раздувает штат, пытаясь закрыть проблемы в организации работы?

Операционные риски.

• Где HR снижает трудовые риски, удерживает кадровую дисциплину и делает решения по людям более прозрачными?
• Где предотвращает конфликты, токсичную управленческую практику и массовый уход людей после смены руководителя?
• Где помогает сохранить ключевые знания, важные команды и устойчивость в период изменений?

Единые правила управления людьми.

• Есть ли в компании общие правила по целям, оценке, адаптации, 1:1 и кадровым решениям?
• Или всё держится на отдельных сильных руководителях, а при их уходе система начинает распадаться?

Именно здесь HR должен увидеть свой реальный вклад. Не в логике «мы делаем много полезного», а в логике «если этой работы не будет, бизнес потеряет вот это».

Третье. Пересоберите отчётность так, чтобы CEO и CFO понимали её сразу.

Одна из самых частых ошибок HR – показывать активность вместо результата.

Очень типичный пример:

• провели обучение,
• запустили опрос,
• обновили модель компетенций,
• автоматизировали согласования,
• внедрили адаптационный трек,
• сделали карьерные маршруты.

Для HR это работа. Для бизнеса – ещё не факт.

Отчётность стоит перестроить так, чтобы в центре были не действия, а результат для бизнеса.

Не «проведено 27 обучающих мероприятий». А «в командах, где руководители прошли обучение, снизилась ранняя текучесть, стало меньше повторяющихся управленческих ошибок и выросла доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Не «внедрена система адаптации». А «сократился срок выхода на целевой уровень производительности и снизился процент увольнений в первые три месяца».

Не «запущен performance cycle». А «стало меньше решений по премиям, повышению и развитию, которые принимаются по личному усмотрению руководителя».

Не «развиваем HR-аналитику». А «руководство теперь видит причины текучести, стоимость проблемных зон и может принимать решения по численности и ФОТ не вслепую».

Хороший вопрос для самопроверки: если показать CFO ваш последний HR-отчёт, он поймёт, что именно компания получила в деньгах, скорости или снижении рисков за последние 90 дней?

Если нет, такая отчётность пока не работает на устойчивость вашей роли.

Четвертое. Явно проговорите с CEO и CFO, за какой результат отвечает HR.

Многие HR-руководители оказываются в уязвимой позиции не потому, что они слабы, а потому что никто прямо не проговорил, за что они отвечают.

Они как будто отвечают «за людей». Но это слишком размыто. Нужен другой уровень формулировки:

• HR отвечает за скорость и качество закрытия критичных ролей;
• HR отвечает за скорость адаптации и снижение ранней текучести;
• HR отвечает за качество кадровых решений через единые правила оценки;
• HR отвечает за прозрачность численности, ФОТ и кадровых рисков;
• HR отвечает за снижение зависимости бизнеса от ручного управления со стороны отдельных руководителей;
• HR отвечает за интеграцию людей и правил в период изменений.

Когда это не проговорено, HR легко воспринимается как сервисная функция с неясной зоной ответственности.

Если это зафиксировано, убрать роль уже сложнее. Потому что речь идёт уже не просто о директоре по персоналу, а о человеке, за которым закреплён конкретный результат.

Пятое. Не защищайте «место HR». Защищайте управляемость бизнеса.

Это особенно важно в момент давления на расходы.

Пока HR исходит из логики «мы полезны, поэтому нас не будут сокращать», он занимает слабую позицию и может не заметить, как сам окажется первым кандидатом на сокращение.

Намного сильнее позиция звучит так:

• если убрать или ослабить HR-функцию, решения о найме, повышении и увольнении начнут сильнее зависеть от конкретного руководителя;
• если упростить процессы неправильно, вырастут ошибки в найме, перекосы в оплате труда и затраты на людей, которые не дают нужного результата;
• если компании нужно экономить, это лучше делать через автоматизацию, отказ от лишних этапов и устранение дублирования, чем ослаблять HR в тех точках, где от него зависит качество кадровых решений.

В кризисе сильный HR – это не тот, кто защищает свою территорию, а тот, кто сам показывает, что можно упростить, что автоматизировать, что временно сократить, а что трогать нельзя.

Именно это отличает сильного руководителя от защитника собственной территории.

Шестое. Если в компании идет реструктуризация или смена собственника, не начинайте с обороны.

Во время продажи бизнеса, объединения функций, смены CEO или совета директоров многие руководители инстинктивно начинают защищать команду, процессы и привычную модель. Реакция понятная, но часто она работает против них.

Потому что в этот момент компания ищет, гд:

• дублирование,
• лишний слой,
• можно объединить роли,
• есть синергия,
• можно сэкономить,
• как быстрее перейти к общим правилам управления.

Если HR в этот момент выглядит как человек, который просто сопротивляется изменениям, его быстро начинают воспринимать как часть проблемы.

Надо стать тем, кто предлагает новый подход:

• как объединить команды и не потерять людей, на которых всё держится;
• какие роли действительно дублируются, а какие только выглядят похожими;
• где риск ухода особенно высок;
• на каких руководителях держится ключевая экспертиза;
• как быстро привести к общим правилам оплату, оценку, грейды, адаптацию и коммуникации;
• какие кадровые решения не стоит принимать в первые недели после интеграции, потому что ошибка будет стоить слишком дорого.

Иначе говоря, HR должен не отбиваться от изменений, а помогать компании пройти их без лишних потерь.

Седьмое. Подготовьте свою позицию заранее, а не когда уже началась турбулентность.

У каждого HRD и сильного HRBP должны быть заранее готовы короткие и внятные ответы на три вопроса.

Первый: что именно бизнес потеряет, если мою роль ослабить или убрать?

Второй: какие 3–5 показателей лучше всего подтверждают мой вклад?

Третий: как я помогу компании сократить издержки и при этом сохранить управляемость?

Вот что действительно важно. Не «почему меня нельзя трогать», а «как с моей помощью пройти этот период».

Такая позиция должна быть готова до того, как она понадобится.

Конкретные показатели зависят от компании, но чаще всего лучше всего работают метрики, связанные с деньгами и рисками:

• время закрытия критичных ролей и стоимость простоя вакансии;
• ранняя текучесть и стоимость неудачного найма;
• скорость выхода нового сотрудника на результат;
• доля проблемных руководителей и их влияние на текучесть и результат команды;
• стоимость лишней ручной работы в HR-процессах;
• точность данных по численности и ФОТ;
• риски по ключевым ролям и преемственности;
• стоимость кадровых ошибок при росте, сокращении или интеграции бизнеса.

Но сами по себе эти показатели никого не убеждают. Они начинают работать только тогда, когда по ним видно, где компания теряет деньги, где накапливаются риски и во что обходятся слабые кадровые решения. Без этого HR-отчёт остаётся просто набором цифр.

Сейчас HR чаще всего уязвим в нескольких ситуациях.

Первая – роль описана слишком широко и размыто: про людей, про культуру, про развитие. 

Вторая – активности много, а разговора о результате для бизнеса почти нет.

Третья – роль держится на хороших отношениях с первым лицом. Пока отношения сильные, всё устойчиво. При смене CEO, собственника или куратора эта защита быстро исчезает.

Четвертая – HR не участвует в проектировании изменений, а только реализует уже принятые решения. В этом случае его начинают воспринимать как исполнителя, а не как участника решений.

Пятая – HR сам не предлагает, где можно упростить процессы и сэкономить. Тогда это делает кто-то другой – уже без учёта реальных потерь, рисков и роли самого HR.

Если свести всё к практическим шагам, план выглядит так.

Переведите описание своей роли с языка HR-процессов на язык выручки, затрат, рисков и качества решений.

Разберите по пунктам, где именно HR влияет на деньги, скорость и устойчивость бизнеса.

Пересоберите отчётность так, чтобы впереди был результат, а не перечень действий.

Прямо проговорите с CEO и CFO, за какой результат отвечает HR, и добейтесь, чтобы это было зафиксировано.

Если компания входит в фазу изменений, не защищайте старую модель. Предлагайте новую рабочую логику.

Заранее подготовьте свою позицию: что вы держите, какие риски закрываете, какие потери предотвращаете и как помогаете компании пройти период давления на расходы.